Crédit photo : usi 2010

Yves Morieux est Senior Vice-President au bureau de Paris du Boston Consulting Group, cabinet de conseil en management et en stratégie d’entreprise. Sa Keynote de l’USI 2010 nous a embarqué au cœur de l’entreprise et de la complexité de notre métier, pour nous faire comprendre comment doit travailler l’IT. J’ai apprécié la qualité de cette présentation, et j’espère vous faire partager celle-ci maintenant.

3 énigmes
La question de la complexité est passionnante. Elle est là, au coeur de notre métier. Nous allons en parler, mais avant, allons voir 3 tendances énigmatiques intéressantes à étudier :
– la cause commune
– le facteur de productivité
– la satisfaction au travail

Le CEO aujourd’hui est en face d’un tableau à deux colonnes, où chaque idée est opposée à une contre-idée. Envie de renforcer ses finances ? Oui mais il faut investir. Envie d’innover ? Oui mais il faut limiter le risque… Envie de normaliser ? Oui mais il faut laisser de la flexibilité…

Il a donc un nombre important de facteurs à regarder lorsqu’il observe ses projets informatiques. Une étude conduite auprès de 700 PDG montre que le premier facteur de stress pour les CEO (PDG) n’est pas la santé financière, mais la mauvaise exécution des projets. Suit ensuite l’exécution constante par le management, puis la vitesse et la flexibilité, puis enfin de la performance globale économique de l’entreprise.

Le cauchemar du CEO serait l’exécution ? La réalisation de ses idées ? Est-ce qu’il devient difficile de trouver des talents ?

En 1973 nous arrivions à gagner environ 5% de productivité par an. Entre 1983 et 1995, en moyenne nous ne gagnons plus qu’entre 1 et 1.3% de productivité (voir les chiffres de productivité du GGDC Groningen Growth and Development Centre).
Mine de rien, c’est inquiétant. Ne plus créer de productivité c’est perdre de l’argent. Travailler coûte de plus en plus cher. C’est donc un problème majeur.

L’informatique aurait dû améliorer la productivité ces 20 dernières années, mais il semble que ce ne soit pas le cas. Rappelons l’an passé Pierre Piezziardi qui expliquait que certaines entreprises se sont informatisées sans changer, ce qui a eu pour effet de complexifier un système, sans vraiment améliorer la vie des salariés. Celles qui réussissent sont celles qui ont réussi la migration vers l’informatique, sans souffrir.

Une autre énigme est aussi un sondage assez inquiétant sur l’engagement des salariés. Globalement, vous sentez-vous content de travailler pour moi ou non ? Selon les populations, entre 11 et 23% des salariés ne sentent pas engagés. Un graphe présenté par Yves Morieux montre qu’aux USAs les gens en ce moment ne sont pas satisfaits de leur travail. En 2009, moins de 40% était satisfait… Mais où part cette satisfaction ?

Yves parle ensuite du désengagement actif. Il s’agit des salariés qui sabordent l’entreprise ou le projet de manière active. Pas de ceux qui ne font rien. Nous parlons bien de ceux qui donnent des coups dans la coque du bateau pendant que les autres au dessus rament… Et là le chiffre fait peur (NDLR: je retrouverai les sources que je n’ai pas notées) car 17% des managers de la population étudiée est démotivé et 26% des employés est désengagé activement… Imaginez l’effet dans une centrale nucléaire ou dans un avion…

Donc l’exécution stresse les patrons. La productivité ne s’améliore plus et tend à stagner. Les salariés se désengagent.


C’est grave docteur ?

Alors les entreprises appellent des Docteurs House au secours, pour diagnostiquer et trouver là où cela fait mal. En ce moment, la mode est d’ouvrir une Division Lean, chargée de visiter chacun des départements et de mettre en place des « Balance Score-Cards » et de mettre encore plus de processus en place. Yves Morieux parle de ‘Spaghetti Factory‘. On s’en doute, l’effet est radical sur les managers. D’un coup de baguette magique, les managers passent alors 40% de son temps à faire du reporting, 30% à assister à des réunions et 30% à réellement manager leurs équipes. La complexité omnisciente est là. Le Squelette de l’entreprise est malade. Il y a de plus en plus d’obstacles… Il dit clairement que l’application de la méthode Lean par des cabinets externes peut être parfois traumatisante pour les entreprises, sans créer de valeur. Quant à la discussion de savoir si le Lean industriel est approprié à toutes les entreprises… C’est un autre débat.

Je passe 70% de mon temps de manager à en perdre… Donc je me désengage. Si je peux plomber un peu la vie de mes voisins, si je peux défendre chèrement mon territoire, si je peux montrer que j’existe en criant fort, alors je serai encore manager…

La Standardisation est une idée qui peut aussi détruire la motivation, et qui peut rendre la vie d’un manager difficile. Prenez le cas de cette entreprise américaine, avec 25 divisions. Cette organisation matricielle (il nous montre des slides où petit à petit, les couches et les tranches se mélangent) ne crée plus de valeur. La dynamique émotionnelle ? Elle a disparu depuis longtemps.

Leadership, Coopération et Engagement
Le Leadership est la capacité à faire faire à ses équipes ce qu’elles ne feraient pas spontanément. Basé sur la confiance, elle permet de soulever des montagnes. Pour cela il faut avoir une vision, et la faire partager à ses équipes. C’est le rôle du CEO, mais aussi du manager de proximité. S’il n’a aucune idée de la finalité et de la raison de son projet, il lui sera difficile de motiver ses troupes. Il suffit de donner des dates, des objectifs insurmontables (gagner la coupe du monde 2010) et de motiver ses troupes.

La coopération est à distinguer de la coordination et de la collaboration. La coordination ? Si elle est mauvaise j’ai mal au dos dit Yves Morieux. La collaboration ? C’est cette capacité pour des équipes qui s’entendent bien à travailler ensemble. La coopération est la capacité à réaliser un projet commun alors que nos objectifs ne sont pas les mêmes. C’est le lot des équipes dans les services informatiques.

L’engagement est finalement la valeur ajoutée dans l’exécution. C’est aussi la capacité à s’adapter au système et à ne pas suivre bêtement les règles. Pour expliquer cela, Yves Morieux explique qu’aucun avion ne pourrait décoller si les contrôleurs appliquaient à la lettre les règles du contrôle aérien. C’est grâce à notre engagement et notre capacité d’adaptation que nous pouvons travailler ensemble.
La coopération fait mal à la tête car elle marche avec des compromis. Ce soir vous voulez regarder la demie finale de la coupe du monde alors que votre épouse veut regarder l’Amour est dans le pré. Si vous décidez de regarder tout le match, ce n’est pas de la coopération et il faudra en subir les conséquences. Vous allez donc ajuster votre variable, ce que l’on appelle le coût d’ajustement, pour que votre épouse soit contente, sans louper un but de l’Espagne.

Or il s’avère que l’on peut tracer une courbe de corrélation entre la Coopération sur l’axe horizontal, et les Ressources disponibles sur l’axe vertical. Plus vous avez de ressources, moins vous devez coopérer.

Pour revenir à notre problème de télévision, vous aurez deviné qu’il suffit d’acheter une deuxième télé, et tout le monde sera content.

Ce qui est intéressant pour revenir au salarié, c’est ce qui se passe lorsqu’il y a un manque de Coopération. Le problème de la coopération c’est qu’elle ne se mesure pas. Pour illustrer cela, Yves Morieux nous remontre la vidéo des Françaises lors du Championnat du monde de 2003. Il s’agit du 400x100m féminin. A l’époque les américaines étaient les meilleures au niveau des temps individuels. Et pourtant ce jour là… la Coopération a plutôt bien march

6 réflexions sur « USI 2010 Let I.T. Be par Yves Morieux »

  1. Article très intéressant, j’imagine très bien le temps que as dû y passer. On mesure rarement le temps que peut prendre l’écriture d’un blog de « seulement » une page ou deux. Bravo.

    +1 Paul MC :). Je me suis posé la même question à son propos. J’ai vu passer des tweets moins flatteurs pendant la prés…

    Pour apporter ma (petite) pierre à l’édifice sur la forme :
    * innover ? oui => Je pense qu’il faut une majuscule à « Oui »
    * managment => management
    * « sources que je n’ai pas noté » => notées
    * « 17% … sont », je mettrais « est », c’est « 17% des managers » est le sujet, pas managers seul. Mais c’est vrai que ça se lit quand même très bien.
    * « population étudié » => étudiée
    *  » Factory« » => petit problème de sens du chevron
    * traumatisantes => sans s
    * « créer de valeurs » => sans s ?
    * « a disparue depuis longtemps. » => disparu, sans e
    * « aucunes idées » => « aucune idée »
    *  » ? c’est » => C’est
    * « Modifiy  » => Modify
    * « managment » => management (pas le même que ci-dessus)

    Voilà, en espérant que ça serve :).
    @++

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